Особенность поддерживающей ОС заключается в том, что сотрудник должен понять, что действует правильно и будет мотивирован в дальнейшем действовать подобным образом. Давая обратную связь, говорите о конкретной задаче, о проделанной работе, а не о самом человеке. Например "Ты здорово справился с этой задачей" или "Ты нашел отличное решение". Не говорите "Как же тебе повезло" или "Ты счастливчик".
Описывайте действия, которые помогли сотруднику справиться с задачей
Расскажите к какому результату привели действия сотрудника. О его вкладе в общее дело
Ваши чувства, относительно успехам сотрудника. Расскажите, что вы рады такому показателю
Проговорите, что будет здорово, если сотрудник продолжит действовать подобным образом
Развивающая обратная связь будет актуальна, когда сотрудник хорошо справился с задачей и при этом вы видите, что некоторые действия можно изменить для лучшего или более быстрого результата. Такая обратная связь немного отличается от поддерживающей. Ниже посмотрите на этапы:
Во-первых будет лучше, если давая обратную связь, больше будет говорить сотрудник, а не вы. Поэтому при подаче обратной связи вы должны в основном задавать вопросы и включаться со своим мнением только если сотрудник «буксует» и не может ответить сам, или если вам есть чем дополнить его слова. Во-вторых для правильной подачи обратной связи необходимо придерживаться определенной последовательности. Давайте познакомимся с ней.
О поставленной задаче
Что мы имеем ввиду? Дело в том, что сотрудник мог не справиться с задачей так как он не до конца понял, что вы ожидали от него. Это ваша ответственность, потому что задачу ставите вы. И умение ставить задачи – один из ключевых навыков руководителя. Как это делать? Можете узнать из курса Управление задачами. При возникновении трудностей выполнения задачи нам надо удостоверится в том, что сотрудник понял задачу верно. В этом помогут вопросы:
Если все в порядке и сотрудник был вовлечен, то на вопрос «Доволен ли результатом» - он ответит, что не доволен, на вопрос «Оцени результат» - не поставит 10, и на вопрос «Понравилось?» - в красках и с эмоциями расскажет о том, насколько это было интересно, хоть и не все удалось. Это очень хороший знак, говорящий о том, что сотрудник был замотивирован на эту задачу и хотел чтобы она была выполнена должным образом. В этом случае продолжаем двигаться по этапам обратной связи.
Если сотрудник отвечает на обозначенные выше вопросы как-то по-другому, вероятнее всего, мотивация на выполнение задачи у сотрудника отсутствовала. И тут ответственность лежит по большей части на вас, поскольку именно вы решаете, каким образом «Продать» сотруднику задачу и как заинтересовать его ей.
Что делать?
Уделите время, определив ключевые мотивы вашего сотрудника и при следующей постановке ему такой же или схожей задачи, попробуйте дополнительно замотивировать его. Об этом можете узнать больше в курсе Мотивация
Нам не нужно торопиться и переходить к следующему этапу. Здесь нам важно получить конкретику, поскольку с этой отправной точки, с сильных сторон, как с фундамента, мы будем строить будущий дом, работая над зонами роста. Без точки опоры двигаться и развиваться дальше не получится.
Что делать если задача провалена и похвалить кажется не за что?
Все равно нужно найти, за что похвалить человека. Например:
За то, что он взялся за эту сложную для себя задачу и проявил смелость
За то, что старался и предпринимал усилия для достижения результата
За то, что старался не подвести или был вовлечен в задачу полностью
Если сотрудник не может назвать свои зоны роста, то вам нужно будет включиться и назвать их самостоятельно, но только в этом случае.
Начать можно так: «Наблюдая со стороны, я заметил/заметила…».
Постарайтесь вести эту часть беседы максимально корректно и вежливо. Помните, у нас нет цели «уколоть» сотрудника или «макнуть его носом». Речь здесь совершенно о другом. Речь о списке вещей, которые нужно изменить к моменту, когда сотруднику поступит следующая аналогичная или похожая задача.
Про предел восприятия информации
У каждого человека есть индивидуальный предел того количества информации, которую он может усвоить и отработать на практике в отведенное время. Если по итогам выполнения задачи вы выявили 12 зон роста, не стоит сразу сгружать все на сотрудника. Приоритезируйте их в небольшой план развития и начните методичную отработку при помощи аналогичных сеансов обратной связи. Двигайтесь к следующей группе зон роста, как только закрепилась предыдущая. Так со временем вы победите.
Исходя из алгоритма, сеанс подачи обратной связи может оказаться довольно длительным мероприятием. Во время беседы обсуждается масса вопросов. В таком количестве информации, есть вероятность, что какие-то детали выпадут из внимания, или просто забудутся. Для того, чтобы это не произошло используется резюме по встрече. На этом этапе вы проговариваете основные моменты встречи для своего сотрудника. Буквально: «Итак, задача у нас была такая-то, результат такой-то, результатом мы не довольны, у нас хорошо получается вот это, у нас не получается вот это. Делать будем вот это».
Очень сильный прием, который значительно повысит вероятность того, что договоренности, достигнутые в рамках сеанса обратной связи, будут выполнены. Суть в том, что усилия для улучшения результатов сотрудника будет предпринимать не только он, но и вы – его руководитель. Например: «Ты тренируешься в продажах и отрабатываешь навык выявления потребностей, а я организую тебе встречу с одним очень хорошим специалистом по этому направлению чтобы ты мог перенять его опыт, договорились?». Это действие имеет сильный эффект, поскольку сотруднику становится понятно, что вам не все равно и что вы тоже хотите, чтобы он развивался.
Вы прекрасно знаете, что запоминается первое и последнее впечатление. Так вот, чтобы дополнительно воодушевить сотрудника и придать ему большее «ускорение» в нелегком деле работы над собой, закончите встречу на позитиве. Скажите например: «Я уверен, что следующая задача дастся нам намного легче», или: «Уверен, в следующий раз результат будет лучше!», Ну или просто: «Ну, мы им еще покажем, да?»
Как и любые процессы, обратная связь должна быть своевременной и технология не должна нарушаться. При этом у обратной связи есть дополнительные правила и если ими пренебречь, то инструмент может сработать плохо или даже негативно сказаться на мотивации сотрудника. Далее мы ознакомимся с этими правилами
Мы рассмотрели типы обратной связи. Разобрали технику подачи и чтобы эти знания применить на практике эффективно, мы предлагаем их миксовать в зависимости от ситуации. Это поможет соблюсти баланс в обратной связи. Посмотрите примеры смешивания технологий:
Когда необходима незначительная корректировка или если задача короткая. Быстро проговариваем сотруднику, что хорошо и что изменить. После этого продолжаем работу.
Когда задача выполнена недостаточно качественно. Для улучшения результатов необходимо много корректировок. Мы должны и похвалить, и скорректировать действия.
Когда задача сделана хорошо и нужно закрепить позитивные эмоции от ее выполнения. Это позволит сохранить мотивацию и повысит качество выполнения аналогичных задач.
Это когда задача выполнена хорошо, но мы видим как можно изменить действия, чтобы увеличить эффективность. Дайте поддерживающую ОС и подскажите сотруднику как улучшить результат в будущем.